（photo via wallcoo)

星巴克內。

 

 

低頭喝著咖啡的，是一個華x電腦的3x歲主管。向他挖角的是，則是韓國三星（不是臺灣三星）派來的人，華x的主管講話刻意很小聲，但三星的那個台籍「刺客」，卻講話大聲到，連隔了兩個桌子的我都聽得見。

對話的內容大概是，三星的的這位，正在敘述這位華x的主管曾經於碩博士時所作的研究，及後來在業界累積的東西，而這些東西將對於三星有很大的幫助，請他考慮看看。

但華x的主管一直堅持著，並搖著頭，似乎這個是談不成的。

直到三星的那個人開啟了「關鍵對話」。

 

 

「上次升遷是什麼時候了？」

「三年前。」

「三年啊，所以您的兒子也大了三歲了？」

「是的。」（一定心裡在想：這什麼屁話。）

「所以，您希望三年後，當孩子上小學了，您還在這個位子嗎？」

「啊？…」

「不是在跟您開玩笑。我以前也跟您想得一樣，相信在一個職位上，好好的做，有一天會被上層重用，然後順利的爬上去。」

「是啊，哪一家公司不是這樣呢？」

「是的，尤其在科技業。」

「嗯。」

「但不包括臺灣的大部份公司，包括您所任職的這家公司。」

 

！

 

「您想想看，三年了，多少個日子，沒有回家好好陪老婆吃飯？兒子四歲的生日，是在辦公室度過的吧？」

「難道貴公司不是這樣嗎？多少優秀的畢業生，在你們公司爬一輩子，爬不上去！」

「是啊，但那是一般人。你是天才，這個領域少見的人才，臺灣公司的特色就把「天才」洗腦到以為自己是一般人。三年沒升遷了。那升遷的是誰？比你有才能嗎？比你努力嗎？還是，他比較會拍馬屁呢？比較會混考積呢？這就是臺灣的公司，我待過十年，我都懂。」

「….。」

 

「一間公司的核心價值，來自於這家公司升遷了誰。看懂了嗎？」

 

 

「…。」

「所以，你一輩子都不會再升下去了，你懂嗎？因為你就是不懂得拍馬屁，不懂得混考績，有能力如你，不會不甘心嗎？」

「…。」

「有沒有想過創業？」

「沒有，除了孩子跟太太，還有父母親要照顧。」

「如果創業的話，是為了什麼？」

「不甘心吧。想讓自己的價值被這個世界看見。」

「來我們這裡，你就會被看見。」

「可是我的父母親…」

「搬來這裡，住的，吃的，交通，小孩的教育，公司都會幫你負擔，除了把工作做好之外，一切都不用擔心。我們不是臺灣公司。你想要的，只要你作得成功，我們都能給你。」

「…。」

 

 

突然他拍了拍他的肩，說到：

「想通了再打給我。我也是過來人，我都懂的。當初我做的最正確的決定，就是離開這裡。不要忘了，你是個人才，不適合這個國家。我們會等你，因為我們相信這個東西，只有你能做，請慢慢想。」

這是半年前的故事，當時便有分享在臉書上，最近把它重新放到個人臉書上分享，沒想到就被幾百人分享，而且大部份人的回應都是：「感觸良多」、「同事就是這樣離開了」、「金融業也一樣」等等。

 

 

而就在最近，看到了一些消息，發現跟這個在咖啡店裡面看見的故事，有異曲同工之妙。

 

 

 

首先，則是這幾天我才翻到的舊新聞（當時發生的時候，我年紀還輕，沒特別關心），是曾於台積電任職的梁孟松先生，而其經過，竟然跟我親眼所見的事情十分類似。  延伸連結：舊新聞

另外，則是聽到其他朋友提到的，甚至是華為等公司，也都在臺灣，不停的展開挖角攻勢，而他們公司內部的同事，許多人都離開公司開始創業，另外不少則離開了臺灣。

當只有一個朋友遇見了這樣的事情，或許是偶然的特例，但當我所認識的人，尤其在科技大公司的朋友，都遇到了類似的事情的時候，我不禁擔心了起來。

這應該就是所謂的「人才流失」吧。

因為沒有「親身」在這些知名的大公司待過，沒第一手品嘗過這些「苦楚」，但還是想把聽到的消息，並且有再進一步詢問過詳細情況的，稍微整理一下。

 

 

幾個逼走人的原因，如果有幸有哪位科技大公司的「高層」可以看見這篇文章，或許可以省思一下，並Check一下自己的公司有沒有類似的問題，而不是一直聽信一些歌功頌德的話，一位媒體業的資深前輩，曾經跟Wondero說過：

「對的資訊在適當的時機給適當的人看到，可以創造巨大的改變。」說不定這篇經文章可以讓「高層」朋友，仔細思考一下？或許對這些朋友有些幫助？

以下是我的個人淺見的較少，但是別人的親身經驗與觀點的較多：

 

一、官僚體制也有分別

在「三星教我的一些事」提到，三星其實也是官僚體制，但卻是一個「實際執行，高要求」的官僚體制，重視規畫力跟執行力，重視人才而不是呼口號，關心員工飛多高而不是飛得多乖。

 

 

但是，大部份的公司卻像是以下：

《A到A+作者》柯林斯：「官僚體制的存在，來自於「管理者」沒辦法讓組織內的人才，各個放到對的位子，為了應付這個「人沒上對車」的現象，誕生了官僚制度，接著，官僚制度會排擠掉那些有想法的人才，留下那些對追求卓越沒有想法的人。」
《紫牛作者》Seth Godin：「官僚體制會引導人變得「不犯錯」，懲罰那些「創新」而失敗的人，獎勵那些照著「不犯錯」的方法走的人，到最後，組織只會剩下那些不犯錯的方法，而不一定是安全的方法。」

 

這些都不是我說的，而是其他長期觀察這件事的大師說的，高層朋友您可能太忙了，沒時間看書，所以以上貼心幫忙整理一下。

二、重視人才不是口號

日前翟本喬先生的「我在Google的第一課」成為了臉書上的重要分享文章， 日前有正式授權數位時代做了一篇報導，連結在這：報導

以下是重點：

「翟先生：第一年過去了，我嘗試了一些東西，但還沒有成果出來，產值是 0。他並沒有生氣，或是限我多久之內交出成果。第二年有了成果，就是幾年後 Google 揭露的秘密 server (http://news.cnet.com/8301-1001_3-10209580-92.html)，以及一些到現在我還不能向外公開的設計。從 2005 到我離開 (2010)，我 (以及我的團隊，這些當然不是我一個人能做得出來的)的設計原則以及實作總共幫 Google 省下了超過十億美金的費用，比他訂下的每年七百萬還高出了很多倍。」

而酷米移動傳媒執行長許世杰先生，對此回應了一個觀點，非常值得參考：

（出處）

剛看今天有很多人在轉載 Ben 的「我在Google 的第一課」。大略的看了一下社群的回應，羨慕的，稱讚的，反省的，想學習的…都很多。但是，真正從這篇文章中，深刻看出Google 這家我一直稱為「在外星的企業」，與我們這些「在地球上的企業」，到底在哪裡不同的人，似乎是很少。

從這篇文章中，我們可以看到，Ben 在剛報到的時候，是沒有具體的任務的。他的老闆，只提供了那四個原則作為他的思考框架。Ben 在Google 真實的工作計畫與內涵，是在去了幾個月之後，才在討論與摸索中逐漸形成。

 

看出來了嗎？ Ben 當年被 Google 雇用，純粹是因為他是個頂尖的人才！而不是說Google 有個具體的工作項目需要人手來處理。而且，要注意，Ben 並不是高階主管，這表示 Google 不是只對特定人物如此，而是對所有的人才都這樣看待。

 

然而地球上絕大多數的公司，甚至包括 Apple , Oracle, facebook, Amazon在內，都不是這樣看待人才的。地球上的公司，不論待遇與福利再好，都是起碼有了具體的工作項目了，才會聘請人才來處理它。

我有另一位也長期在Google 工作的好友，他的詮釋是：Google 是一家由頂尖的科學家所組成的公司，所以它的文化，一直是比較接近研究機構，而比較不接近企業。我很同意這樣詮釋，也發現這樣的詮釋很容易拿來解釋Google 過往的一些產品與作為。

 

三：Long-term Plan

在三星滅什麼台這篇有提到，經營十年之必要性。

 

我們需要探討的是，為什麼今日的三星可以讓這些廠商欲罷不能？過去日廠和台廠的風光為什麼會無影無蹤？為什麼在當初我們就沒有和日廠合作，一起對抗韓廠？

因為當時沒有人把它放在眼裡。

當日廠和台廠過的很爽的時候，三星的動作則是讓日台廠過的更爽。不露敵意反而低頭懇求交流的三星就像是中國春秋時期的越國國王勾踐一樣，為了長遠的目標，臥薪嘗膽。一步一步腳踏實地慢慢地侵略市場。當使用三星的廠商已經習慣三星產品所帶來的優勢之後，三星就可以開始採取不同的策略。就像是Google的Android系統一樣。當它有足夠的影響力之後，Google就可以開始改變策略。今周刊也提到：

“2007年第三季，台灣兩大面板廠友達與奇美電，業績屢創新高，友達當時的季度獲利還超越三星與樂金，震驚韓國。當時，三星第三代接班人李在鎔也飛來台灣，拜會工研院院長李鍾熙等人，「他很客氣，認真好學，低頭一直做筆記，讓人留下深刻印象。」這一連串的拜會，正是三星2008年展開幹掉台灣計畫的前奏。“

 

在商場上大家都為了要獲利，增加競爭力，提升佔有率而廝殺。大家都是敵人。有時為了達到雙贏，會有同盟策略，但不會是永久的。就像一句我們會常說的一句話：商場上沒有永遠的敵人，也沒有永遠的朋友。