原文出處：關鍵評論網 The News Lens

2013 年，索尼CEO平井一夫，成功帶領索尼從連續五年巨額虧損的慘況到今日的轉虧為盈。而福特的CEO艾倫．穆拉利（Alan Mulally），則是帶領福特成功地挺過金融海嘯，在歐洲、亞洲以及美洲等地繳出漂亮成績單的一年，讓福特成為三大巨頭當中首先獲利的車廠。這兩家企業 都具有相同的特質——出色的領導人以及資源整合策略。

說到這邊，就不得不提到兩個產業龍頭起死回生的經營策略：索尼有「One Sony」策略，福特也有「One Ford」策略。

平井一夫的「One Sony」策略

索 尼CEO平井一夫的「One Sony」策略，成功地整合集團內部資源，並且發揮了最有效地運用。原本擔任遊戲機部門總經理的平井一夫，沒有因為自己出身遊戲部門而獨厚遊戲，反而是將 遊戲整合到集團的手機裡，推出了Xperia Play手機。而在擔任集團CEO之後的平井一夫，充分地瞭解到手機成為數位科技主戰場的趨勢，整合集團跨部門資源，徹底執行「One Sony」策略。

這樣的策略不僅讓原本分崩離析的各個部門有了共同的目標，更重要的是，索尼也充分地掌握了關鍵技術，將原本自身的優勢加以發揮。同時走出自己的路，索尼找到了品牌核心和屬於自己的設計語彙，不盲目地跟隨潮流。

艾倫．穆拉利的「One Ford」策略

不約而同，福特汽車在21世紀的第一個十年同樣遭逢巨變，若不是現任的CEO艾倫．穆拉利，福特可能也和克萊斯勒（Chrysler）或通用（GM）一樣，不得不接受美國政府的援助貸款。

2006 年，艾倫．穆拉利離開自1969年起開始任職的波音（Boeing）公司轉投福特懷抱。上任後的第一件事，就是賣掉原先福特集團的高級車品牌群：阿斯頓． 馬丁（Aston Martin）、捷豹路虎（Jaguar Land Rover）以及沃爾沃（Volvo），將過於複雜的品牌簡化，著重在發展福特品牌。而車型也從2006年的97個下降至目前的40個左右。

而艾倫．穆拉利著名的「One Ford」策略，就是整合福特全球資源，推出適合全球各個市場的車款。資源整合的結果，就是讓福特可以運用相同平台製造更多的車型。這解決了過往車型過多、資源分散導致成本提高的問題。

另 外，加強了對於中國大陸市場的重視，是福特另一個成功的原因。2013年，福特在中國的銷售成績同比（year-on-year）大幅成長了49%，90 萬部的銷量也首次超越豐田（Toyota）以及本田（Honda）。這得歸功於福特提高了品牌辨識度，家族中主力車款都用上了相同的設計語彙，外形設計抓 住了市場的脈動。同時加強和中國大陸車廠的合作，提高在中國大陸生產的車型。2013年對福特來說，可說是繳出了漂亮的成績單。

比較索尼和福特，用上的同樣是整合資源、設計語彙。而執行力超強的CEO，拋開過往包袱，拯救集團免於巨額虧損，甚至是轉虧為盈。靠的不是別的，正是洞悉市場趨勢的能力和無比的專注。

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